Грузчик, который не любит поднимать тяжести
Надо нанимать людей, которые могут работать намного лучше, чем ты сам. А стремиться к тому, чтобы подчиненные тебя любили, — совершено неправильно. Почему — рассказывает генеральный директор инвестиционной группы «Атон» Евгений ЮРЬЕВ

Евгений Юрьев, президент инвестиционной группы «Атон», родился в 1971 году в Ленинграде в семье морского офицера. Образование получил в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики по специальности «Менеджмент». Позже защитил диплом Российской экономической академии им. Плеханова по специальности «Финансовое и банковское дело». В 1991 году, еще будучи студентом, учредил компанию «Атон». Сейчас «Атон» входит в число ведущих участников российского фондового рынка.

— Сколько человек находится у вас в подчинении?
— Наш бизнес структурирован так: генеральный командует небольшим количеством директоров. Их человек десять. Директора, в свою очередь, управляют уже сотнями людей. Например, в нашей компании «Атон» работает 350 человек.
Успех бизнеса (такова специфика индустрии финансов, фондового рынка) определяется тем, насколько одаренных удается привлекать людей. Для эффективного выполнения тех или иных задач надо стараться брать людей, которые могут это делать намного лучше, чем ты сам.
У нас все люди очень квалифицированные, чрезвычайно дорогие. По определению, такого рода людьми невозможно командовать, как солдатами или даже как рабочими на заводе. Надо соблюдать, конечно, какой-то пиетет, какую-то иерархию, но отношения должны не только на этом строиться. Во многом бизнес сам диктует манеру управления. Это стандарт индустрии. Чем более она «беловоротничковая», тем меньше она директивно-командная.
Поэтому я стараюсь не столько управлять, сколько строить полупартнерские отношения. Такой стиль предполагает сокращение дистанции между подчиненным и руководителем. Тут один очень большой минус: главные методы воздействия на подчиненных (их всего два — история больше не изобрела — это поощрение и наказание) имеют не столь выраженный эффект. В случае, когда дистанция мала, поощрение нематериального характера не так поощряет и наказание не так воздействует. Ты проявляешь недовольство человеком, а он это воспринимает так: «Ну ладно, пошумит и успокоится. Мы ж партнеры!» Кого-нибудь хвалишь — «Ну ладно, похвалил. Нужна мне его похвала! Пусть лучше заплатит побольше». Поэтому оптимальные модели управления — это вопрос деликатный, сложный, каждый раз его приходится решать по-разному.
Когда я начинал свой бизнес, мои действия во многом были импульсивными, а характер управления — намного более авторитарным. Тогда у нас еще были производственные бизнесы, мы их позже продали. Они требовали жесткости в руководстве.

— Как вы строите такие партнерские отношения с подчиненными?
— Какую-то общую схему здесь не найдешь. Можно строить отношения с каждым человеком, если подчиненных мало. Если под вами армия, это невозможно. Тогда необходимо создать некий устав. Чтобы этот устав и руководил — как в армии и бывает. Там не надо каждый раз думать над управленческими решениями, потому что их полный набор прописан, проверен смертью — такова цена ошибок в военном деле. Здесь же речь о человеческом общении.
Идеалом, если подумать, является авторитет не столько силовой, сколько нравственный (я не являюсь таким идеалом). Существуют какие-то общие законы. Одного мальчика во дворе бьют, другого не бьют. Или в рабочем коллективе: кого-то уважают, а такого же человека, такого же возраста и ума — не уважают, кого-то склонны слушаться, кого-то — нет. Или семья, например. Век раскрепощенный, никто палкой никого не бьет, но в одной семье дети отца чтут, в другой – не очень.
Причины бывают разные. Могут уважать какие-ли бо выдающиеся качества человека: его силу, энергию, ум, скорость мышления, что-то еще. Но самое сильное, что я в своей жизни наблюдал, — именно нравственный авторитет. Эта сила — абсолютно всесокрушающая.
А откуда она берется? Тут мы попадаем в евангельскую сферу. Такой авторитет зарабатывается, когда человек не использует свое положение для того, чтобы удовлетворять собственные потребности или страсти (тщеславие, например, или алчность), не смотрит на другого как на инструмент для достижения своих целей, а когда он служит другим людям. И чем выше его статус — тем больше возможностей для служения. Абсолютный идеал — это как Христос сказал: «Кто из вас выше, тот пусть будет всем слугой». И стал, препоясавшись, умывать апостолам ноги. И более того, когда Петр смутился этим, Господь ему сказал: «Если не умою ног твоих, не будешь иметь части со Мной». Это и есть идеал — когда сила человека, потенциал его личности направлен на служение ближнему, которое базируется на служении Богу.
Тогда все получается — и в политике, и где угодно. Что с президентом, что с губернатором: кто его не выберет, если он полагает все свое время, всю свою кровь, чтобы послужить тем, кто ему верен? Возьмем, к примеру, офицера в армии. Офицера, про которого известно, что, если граната упадет рядом с людьми, он ляжет на нее животом, — слушаться будут. И даже когда он потеряет быстроту ума или заболеет — его будут чтить! И в этом отцовское что-то. Суть отношений всегда одна — любовь, любовь в виде самоотвержения. Она появляется — все сразу встает на свои места.
Не знаю, насколько эти категории близки современному бизнесу... Могу только с огорчением сказать, что в моей компании это не реализовано. Настолько это высоко, настолько красиво, настолько длинная дистанция нужна в жизни, чтобы к этому прийти... Но по крайней мере авторитет — это очень большая сила.

— А если среди ваших подчиненных оказываются друзья — это облегчает или осложняет дело?
— Родственники, друзья — это всегда большая проблема. Надо понимать, что если с тобой работают твои друзья, а особенно — родственники, то стабильность управленческой конструкции намного меньше. Конечно, такая ситуация дает и дополнительные возможности. Ведь в наши дни доверие на вес золота, потому что доверять сейчас вообще мало кому можно в деловом мире. Поэтому бизнесмены, скажем так, берут от своих друзей доверие — и расплачиваются тем, что структурой становится сложно управлять. Тот, кто получил должность по «родственным каналам», будет считать себя исключительным, будет претендовать на какие-то привилегии, отличающие его от других сотрудников… Это очень непростой момент для руководителя.

— Как по-вашему, можно ли показывать подчиненным свою слабость? Эмоции, например?
— Я не боюсь показать свою некомпетентность в ка ких-то вопросах, мне несложно переспросить, выяснить. Я этого абсолютно не стесняюсь. Если я чего-то не знаю, мне даже интересно поговорить с сотрудником, который знает. Я могу сказать:
«Я этого не знаю. А вот ты, братец, давай-ка знай это».
С эмоциями сложнее. Я не понимаю, как можно особо выделять отношения с подчиненными. Ведь и в любых других отношениях, например в семье, эмоций не избежать. Я только в последний год стал понимать: есть нечто в человеке, в устройстве его души, что не должно зависеть от ситуации. От того, общается он с клиентом или с партнером, с офицером ГАИ или со священником.
То, проявлю я эмоции или не проявлю, не должно определяться расчетом. Ценнее оставаться при этом самим собой. А найти самого себя — это во многом и есть цель духовной жизни. И если я что-то разглядел во мгле самого себя, то разменять это на выгоду от какой-то правильной бизнес-коммуникации — это дорогое удовольствие. Слишком дорогое. Если отношения меняются в зависимости от того, находишься ли ты на работе или в семье или где-то еще, — это значит, что они уже неверные.

— Как вы разрешаете производственные конфликты? Как вы поступаете с конфликтами на личной почве?
— Лично я прямо такие вещи регулировать не люблю. Может, оттого, что не умею. В Притчах Соломоновых очень хорошо сказано: «Влезающий в чужую ссору хватает злого пса за уши». Твой сотрудник на самом деле не твой, он просто у тебя работает. Его конфликт — это его личность, которую надо уважать. У нас есть в департаменте люди с психологической подготовкой, они могут как-то помочь выйти из ситуации. Но я лично этим не занимаюсь. Если ко мне кто-то приходит «стучать», то я, конечно, буду с ним разговаривать, так как этот человек приходит не просто так. Для того чтобы добраться до меня, он должен пройти еще какие-то эшелоны.
Но для меня обсуждать такие вопросы, конечно, непросто.

— Важно ли для вас, чтобы подчиненные вас любили?
— Мне кажется, не это должно быть важным в отношениях с людьми. Независимо от того, подчиненные это или друзья. Когда человек ищет любви к себе, он ошибается. Он ее, как правило, и не получит. Т.е. задача практически обратная: искать в себе возможность других любить. Это ведь тоже поиск себя —
и неважно, как к тебе относятся люди. Вот идеал. Могу сказать, что я от него очень далек.

— Вы терпите строптивых работников? И что вы им прощаете?
— Со строптивыми людьми сложно, конечно. Простить можно много чего, а вот полагаться на человека, который строптив, сложно. Намного выше вероятность, что он тебя подведет. А вообще, строптивость нрава — это проявление силы характера, личности, способности человека к действию. Я бы так сказал: самое лучшее, когда ты человеком управляешь с доброжелательностью, а он в ответ проявляет уважение к начальству. Вот такой человек имеет и правильное понятие о жизни, и благородство души. Он не пользуется расположением начальства и соблюдает пиетет. Как правило, такие люди надежны.

— За что вы увольняете своих сотрудников?
— За невыполнение своих обязанностей. Причем здесь у нас все жестко, машина работает, смотрит за эффективностью. Компания типа «семья» у нас просто невозможна.

— Что для вас самое трудное или неприятное в руководстве людьми?
— Необходимость ими руководить. Я вспоминаю одно объявление. Мы с друзьями на рыбалку ездили в Рязань. Там висело объявление: «Примем на работу грузчика, любящего поднимать тяжести». Я — грузчик, который так и не полюбил поднимать тяжести.

— Скажите, а вы с подчиненными на «ты» или на «вы»?
— С этим вообще беда. Я не могу с человеком определенно перейти ни на «ты», ни на «вы». Я все время перескакиваю, в зависимости даже не знаю от чего. Я стараюсь с людьми на «вы». И подчиненные со мной в основном на «вы».

— Каким вы были подчиненным?
— Я никогда не был подчиненным, в этом моя беда. Можно сказать, что я стал гендиректором «Атона» с детства. В 21 год я создал эту компанию и ею руководил. Компания начиналась с нуля, она была маленькая, но сильная. Когда она выросла, я поставил на руководящие должности более профессиональных людей.

— А почему вы назвали компанию именем языческого божества?
— В самом начале мы выбирали имя компании. Методическая рекомендация по названию компании гласила: в имени должно быть не больше четырех букв, имя должно быть мужского рода. Мы листали словарь и нашли «Атон». Посмотрели: какой-то бог египетский, символика удобная для фирменного стиля, и выбрали это имя. А потом, через много лет, когда я уже стал христианином, я узнал, что «Атон» — это по-старославянски «Афон», т.е. Святая Гора.

— Как-нибудь сказывается на функционировании компании «Атон» то обстоятельство, что главное лицо в ней — православный человек?
— Да нет, что вы. И наверное, не может быть. Во-первых, потому, что я православный только недавно. Я не вправе бегать за людьми и заставлять их срочно креститься или поститься.

— Чем, на ваш взгляд, православный начальник отличается от неверующего?
— Я думаю, он в среднем, как правило, почестней остальных. Не зажмет зарплату у подчиненных, не уволит в пылу гнева и раздражения. Если мне придется быть подчиненным, я бы предпочел иметь верующего начальника.

— Правда ли, что хорошего сотрудника трудно найти даже за большие деньги?
— Дело в том, что дороговизна сотрудника — вовсе не показатель его полезности. Его человеческие качества могут быть даже более важными, чем розничная цена его квалификации. Часто бывает, что действительно трудоспособные, квалифицированные люди не умеют себя подавать, точнее, даже себя продавать. Такие люди по-настоящему драгоценны для любого работодателя, но найти их гораздо сложнее. То есть цена человека на рынке зависит в наибольшей степени от его умения себя продать. Это тоже неплохое качество, но его нужно уметь отделить от других способностей сотрудника. Поэтому нужно выращивать свои кадры, полагаться на тех людей, которые проверены годами. Особенность нашего бизнеса в том, что людей часто приходится переманивать. Здесь основные факторы — деньги и перспектива.

Беседовала Анна ПАЛЬЧЕВА

Версия для печати