Кнутов нет, и пряников тоже не хватает
«Работа из дружеского расположения — это не самое плохое. А вот пользоваться этим не совсем правильно. И здесь я перебарщиваю»

Справка НС: Сергей Леонидович КРАВЕЦ окончил МГУ им. М.В.Ломоносова и аспирантуру Института философии РАН. Работал в журнале «Литературная учеба». Руководил издательством Спасо-Преображенского Валаамского монастыря. Сейчас Сергей Кравец является руководителем центра «Православная энциклопедия» и занимает должность ответственного секретаря и ответственного редактора «Большой российской энциклопедии». Член союза писателей России, награжден многими орденами Русской Православной Церкви. В обеих энциклопедиях под руководством С. Кравца работают 500 сотрудников, из них только в «Православной энциклопедии» — около 150 человек. Всего центром «Православная энциклопедия» выпущено 45 изданий общим тиражом более 1 млн экземпляров. Издание 25-томной «Православной энциклопедии» осуществляется под общей редакцией Святейшего Патриарха Алексия II и под патронатом президента России. Кроме издательства в центр входят интернет-агентство и телестудия. Региональные представительства «Православной энциклопедии» действуют в Санкт-Петербурге, Минске, Костроме, Нижнем Новгороде, Воронеже, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Волгограде и Тбилиси.

Дело на долгие годы

— Церковным и нецерковным специалистам, наверное, трудно работать вместе в такой «идеологической» сфере?
— Эти опасения оказались абсолютно напрасны. Трения по частным вопросам у нас быстро разрешились. Потому что, если ученый честный — будь он светский, будь он церковный, он всегда придет к некоему факту. Я абсолютно уверен, что не существует какой-то отдельной православной истины. Истина всегда одна. Истина — это всегда некий правдивый факт. А дальше различия только в интерпретации.
А не привлекать светских историков мы и не могли. Когда мы начали энциклопедию, церковная наука была совершенно разорена. И наиболее сложными оказались те области, в которых не было светских академических ученых. Мы были вынуждены просто заново выстраивать эти науки, опираясь на немногие церковные силы и привлекая светских специалистов по смежным профессиям.
Но даже светский человек, когда идет в религиозное учреждение, понимает, что попадает в коллектив с определенными традициями. У нас другие праздники: например, мы работаем 7 ноября и 1 мая. Зато не работаем на Светлой седмице. Проводим молебны по окончании тома — перед иконой нашего покровителя святителя Макария, митрополита Московского. Собираются на них те, кто хочет, но это огромное количество народа. Наш компьютерщик — священник. Один из наших фотографов — священник. Человек, возглавлявший группу по подбору иллюстраций, — священник в храме Христа Спасителя. То есть сохраняется определенный дух. И когда человек сюда приходит, он решает, вписывается он в этот мир или нет. И либо через некоторое время уйдет, либо ему начинает нравиться, потому что нет хамства, нет ругани, практически нет интриг. Люди работают здесь очень много, но им работа нравится. Это их дело, это дело, затеянное на долгие годы.

— О чем приходится больше думать — о финансовых или о творческих проблемах?
— Ну, я и директор, и главный редактор одновременно. В сегодняшней ситуации обычно доминирует тот, у кого деньги. Нам, к счастью, удалось этого избежать, у нас главное – редакции, а потом уже административный аппарат.
У меня бывают периоды горького сожаления. Моя жизнь до администрирования была совершенно другой. Не могу сказать, лучше или хуже — просто другая. Я каждую неделю бывал у Лосевых, у Флоренских. Мы обсуждали книги, идеи, переводы Хайдеггера. Сейчас я со своими друзьями перезваниваюсь, но у меня уже нет времени ходить на эти беседы. Я не пишу статей, и мне не предлагают комментировать Флоренского, Соловьева, зная, что у меня на это нет ни времени, ни уже, наверное, квалификации. Но, с другой стороны, понимаешь: если Господь даст и получится поднять эти две энциклопедии и сделать их хорошими, то твоим трудом будут пользоваться друзья, дети и все остальные.
Можно, конечно, утешать себя мыслью, что вот стану совсем стареньким, выйду на пенсию — и за Канта… Но боюсь, что, как в одном рассказе Бунина: после того как ты научился писать фокстрот, тебе уже трудно писать кантаты.

— Как начиналось ваше дело? На пустом месте?
— Мы его создали из самих себя. Это не особо распространенный в России опыт. Один мой американский приятель русского происхождения — он священник и одновременно крупный менеджер (там это обычное дело: священник должен работать, иначе не прокормит семью) — говорит: «Смотри, какая странность: в Америке любая креативная площадка очень тесно застроена. И человек ищет маленький кусочек земли, пространства и на нем начинает строить. В России совершенно по-другому: такие безбрежные пространства и где-то что-то кусочками стоит, но почему-то вам в голову не приходит, что можно строить на другом месте. Вы обязательно должны прийти туда, где что-то уже есть, это разрушить или переструктурировать под себя».
Мне очень нравятся люди, которые построили свой бизнес, не приватизировав то, что уже было, а создав что-то свое. Они принципиально другие. Более независимые, более спокойные. Поскольку знают, что им один раз удалось на пустом месте создать что-то. И первоначальным вложением в это что-то был их талант, их энергия, их упорство и огромный труд. И совсем другие — люди, которые приватизировали то, что уже было. Может быть, предприятие под их руководством стало работать более эффективно, но это совершенно другой дух. Гораздо менее спокойный, гораздо более склонный решать административно и через взятки. Эта разница чувствуется. У нас в России принят такой революционный подход. Прийти, отнять, поделить. Как будто от этого станет больше продукта. Да не станет! Продукт создается трудом, а не делением.

— Как получилось, что деятельность «Православной энциклопедии» такая разнонаправленная — у вас есть и ТВ, и сайт?
— Мы делаем только то, что необходимо для реализации нашего основного проекта. Мы нуждаемся в церковно-краеведческих сведениях, мы не можем без них писать о епархиях и монастырях. Тогда мы создаем десять представительств в разных городах России и оплачиваем их, чтобы они стали центром церковно-краеведческой работы. Или, например, учреждаем Макарьевские премии —
чтобы активизировать научную жизнь и чтобы, получая 120 работ раз в два года, находить и 60 новых авторов. Нам необходима связь с епархиями, и для этого мы делаем сайт.
Кроме того, стыдно читать, как пишут о Церкви светские сайты. Для нас важно, чтобы новости были правильно откомментированы. С исторической, юридической точки зрения. И мы делаем сайт «Седмица», где можно найти и новости, и комментарии к ним, и все официальные документы, и биографии. Мы даем «мясо», фактуру. Чтобы журналисты не совершали ошибок, надо предоставить им достоверный источник. У нас при необходимости, когда происходит какое-либо событие, они могут почерпнуть любую информацию.
А что касается телевидения, влиять на него можно двумя разными способами. Первый — путь запретов: «Не показывать больше сцены секса и насилия!» Все равно будут показывать. Телевидение —
это коммерческие структуры, они всегда найдут лазейки сделать так, чтобы привлечь наибольшее количество зрителей. Второй способ — предложить продукт, который может быть востребован миллионной аудиторией и вместе с тем нести другую систему ценностей. Мы начали с утренней программы «Православная энциклопедия». У нас небольшое количество зрителей — по рейтингам, от 600 до 900 тысяч телесемей. Зато обычно каждый пятый или шестой человек, включающий в это время телевизор, смотрит именно нашу программу.

— Насколько работа «Православной энциклопедии» и всех структур, которые в нее входят, зависит от вас?
— Все стратегические решения обсуждаются с Патриархом. Конкретная идея, допустим, фильма, того, что бы я хотел в него вложить, исходит от меня. А как это сделать, знают профессионалы: режиссеры, сценаристы... Я не руковожу процессом так, что без меня шагу ступить не могут.
А в «Большой российской» у меня ежедневно проходят заседания шеф-редакторов. Всем вручаются папки по четыре печатных листа в каждой. Мы должны прочитать все статьи, сделать свои замечания и сформулировать вопросы. Иногда проходим по две-три такие папки. В «Большой российской» — особая проблема. На уровне словника, идеологическая. Дело в том, что «Большая советская энциклопедия» во многом состояла из террористов, революционеров и прочих. Там есть совершенно удивительные вещи: например, Хлопко — «специалист по реквизиции» у Степана Разина. Иными словами, бандит. Наша задача — восстановить имена тех, кто действительно много трудился на благо страны. Это государственные чиновники, военные, меценаты, промышленники. Людей, которые созидали страну, в энциклопедии не было, а были те, кто ее разрушал.
Вообще, это такая наша русская черта. Возьмем великую русскую литературу. Кто из классических героев много трудился, создал крепкую семью, был носителем традиционных православных ценностей? Нет такого героя. Помните, у Достоевского: «Кто первый войдет в Царствие Небесное? — Вот мы, пьяненькие, и Сонечка Мармеладова». Это действительно наш тип сознания. Но надо помнить, что у нас были люди, действительно много трудившиеся. Столыпин, Витте… Тысячи людей создавали флот, строили города. Но о них мало кто знает.

«Помогать хорошему и не дать развиваться плохому»

— У вас не было задачи довести вашу организацию до такого состояния, чтобы она могла без вас функционировать?
— Я вообще считаю, что любая организация развивается по принципу естественного роста и не терпит жесткого административного регулирования. Помните, как говорит Кутузов у Толстого: «Мое дело — помогать хорошему и не дать развиваться плохому».

— Трудно ли руководить творческими людьми? Или вы считаете, что в науке люди нетворческие?
— Энциклопедия — это творчество, приведенное в некую систему. Самореализация в энциклопедии очень затруднена. Точнее, она огромна, но не столь выпукла. И когда человек понимает, что он создает не просто статью, а отрасль науки, это захватывает дух. Как редактор и его авторы напишут раздел литургики или церковной музыки, такой она и будет.

— Вы пресекаете интриги? Как?
— Ну, во-первых, я отказываюсь слушать. Если приходят и говорят: «А вот Петя Иванов…» Я говорю: «Пожалуйста, ко мне Петю Иванова, будем разбираться». Обычно человек не хочет разбираться вместе с Петей Ивановым. Во-вторых, я никогда не принимаю кадровых решений, не выслушав обе стороны. И самое главное, я кадровые решения вообще не принимаю сразу. Но если решение принято — то все.

— Среди ваших подчиненных есть друзья. Вам не сложно с этим справляться?
— Я думаю, это им сложно. Потому что это те люди, которых я заставляю работать больше всех. Четыре месяца в году у нас бывает режим сдачи.
В это время люди не уходят с работы часов до девяти-десяти вечера. Все, кроме моих старых сотрудников. Те здесь просто ночуют, не выходят неделями отсюда. Иначе мы не сдадим. И никого, кроме своих друзей, я бы не мог так эксплуатировать. Но я их тоже не заставляю.

— А они прощают такое отношение?
— Они считают это естественным. Потому что мы так работали пять и десять лет назад. Когда человек отдал этой работе 15 лет жизни, она становится его вторым «я». Он отдает ей все свои силы. Команда формируется годами. Но у нас никогда не было конфликтов между новыми сотрудниками и старыми. Именно потому, что старые не распоряжаются, а просто работают больше других.

— В какой степени личные отношения могут эксплуатироваться на работе?
— Я думаю, что я здесь перебарщиваю. Но я перебарщиваю не от злого умысла, а потому, что так завелось. Я тоже иногда не уезжаю ночевать домой. И я отдаю себе отчет, что эксплуатировать дружеские отношения, даже несознательно, неправильно. Но я думаю, что другого пути нет, потому что, если поменять сложившуюся ситуацию, будет еще хуже.

— А что люди получают взамен?
— Я очень озабочен тем, как люди живут. И никогда своим друзьям не поднимал зарплату в отличие от других. Для меня очень важно, что все люди живут уверенно, и если не обеспеченно, то по крайней мере не нищенствуют. Я знаю своих сотрудников и прекрасно представляю основное направление их проблем. Если возможности позволяют, мы их решаем сразу. Сейчас для меня главное — решить проблему жилья.

— Часто православная организация превращается в какую-то богадельню…
— У нас богадельня только в одном смысле: постоянно куча народа в декрете. Это объяснимо, потому что у нас работают молодые люди и приходят девочки после университета, выходят замуж и рожают детей. Мне моя бухгалтер сообщила, что у Фонда социального страхования перед нами такая задолженность, что мы туда очень долго платить не будем. Поскольку все время оплачиваем декретниц.
В «Православной энциклопедии» надо пожить и потрудиться, чтобы понять, что эта работа для большинства людей сама по себе ценность. В наше полувоенное время вдруг обнаруживается тихая гавань. Здесь не обманут, не оставят на улице. И ты понимаешь, что возможности небольшие, но все возможности, какие есть, — все твои. В них никогда не откажут.
Бытовых просьб очень немного. Гораздо больше требований по улучшению работы. Например, завести аппарат для просмотра микрофишей. Потому что на микрофишах есть редкие библиотеки. Люди требуют новые книги, доступа к базам данных. То есть то, что не облегчит, а затруднит их работу. Зато они смогут проверить ссылку на, допустим, Венецианское издание XVII века. Наш труд — абсолютный, он не может быть лучше или хуже. Он или есть — и он достоверный, или он недостоверный — и поэтому его нет.

— Все-таки скажите, что в отношении к подчиненным более эффективно — кнут или пряник?
— Кнутов у нас очень мало, пряников тоже не хватает на всех. У нас управление вообще не строится по принципу кнута и пряника. Скорее оно строится по японскому принципу команды. Есть мы — и есть задача. И мы должны это сделать, и если мы не выполним задачу — мы бесполезны.

— По каким причинам вы увольняли своих сотрудников?
— Лень. И недобросовестность. Потому что лень вкупе с недобросовестностью порождает ложь. А она у нас недопустима. Но чаще всего ошибки случаются от незнания или неумения. Тогда выясняем, может ли человек научиться или нет. Это становится понятно очень быстро. И если у человека не получается, он уходит.
Ведь хороший парень или симпатичная девушка — это всегда приятно, но до того момента, когда ты понимаешь, что кто-то другой систематически все за них переделывает. Значит, кто-то другой, может, не такой приятный, должен работать в полтора раза больше. А сил у него на это нет, потому что у него свои нагрузки. В результате начинают срываться графики сдачи, страдает производство. И здесь только один выход — замена.

Беседовала Анна ПАЛЬЧЕВА

Версия для печати